突破性創新代表了商業的最理想狀 態：通過創新，在滿足社會需求的同時為 企業創造利潤。多家企業領導意識到了 這一點，他們看到"社會問題"具有兩面 性，即有可能成為限制公司發展的難題， 同時也蘊藏著大量商機。能夠實現社會 效益和企業價值雙贏的企業需要堅持五 個要素。

植入社會目標

企業只有將社會使命植入企業文 化，并分配一部分資源用來開發可解決 社會問題的新方法，才能創造共享價值。 對某些公司來說，這可能意味著回歸原 點，重拾企業建立之初的使命。例如2000 年，達能發現自己已經偏離"健康食品制 造商"這一最初定位。他注意到利益相關 方越來越注重營養，于是強調了四個主 題，創新、人、自然以及"達能為人人"，同 時立即出售了達能的啤酒、肉類、奶酪業 務，回歸并深耕于日常食品和飲用水等 細分領域，收購了嬰兒食品和醫學營養 業務。

要把追求共享價值的機會轉變成為 日常經營活動，企業需要清晰地定義社 會目標，在公司內外進行宣傳并將它植 入戰略規劃和預算制定等核心流程，也 只有這樣，企業才能建立起激發員工最 好狀態的文化，并讓合作伙伴也成為同 路人。

定義社會需求

很多企業明白深入了解需求的重要 性，也會進一步探究造成需求的社會原 因。它們為全面了解問題進行大量研究， 研究對象包括影響人群及其數量、進步的 阻礙、如何改變、以及可選合作伙伴。研究 所得讓企業能夠預測資源需求，開發相應 的業務模式并找出公司內外部資源。

華豹對霧霾問題的關注就是現實的 案例。清晰地定義社會需求可以幫助企 業在業務起步時設計好業務模式的規 模，因為已經知道自己解決問題的方式 能影響多少人，也掌握了解決問題可能 會涉及的經濟和其他因素。

衡量共享價值

落實可推廣、可復制的社會與商業 效益共贏的項目，需要企業擁有強大的 流程監控能力。評估商業和社會價值，企 業需要預測社會環境的改善會增加多少 銷量，降低多少成本，進而會帶來多少利 潤；然后將這些預期收益與所需資源相 比照。

中期評估并追蹤項目進展時，企業可 以把商業計劃用作路線圖來監督項目進 展，判斷它是否實現了既定的社會與商業 利益共贏的目標，從而 檢驗此前對社會和商業 兩方面的預判，弄清哪 個方法有效、哪個無效， 然后進行相應的調整。 最后，評估共享價值的 產出。量化最終的社會 和商業收益能幫助企業 將模式擴展至其他區 域。

選擇合適的創新組織結構

新項目的實施存在 風險，在對財務、治理、 管理系統問題進行決策 時，必須考慮新項目的 特殊性，及其對公司現 有業務的威脅。

如果需要在核心業 務領域啟動共享價值項 目，企業應具備以下條 件：清晰的社會目標，深 入了解要解決的社會問 題、解決問題的過程和 挑戰，瞄準社會目標建 立嚴謹而有說服力的商 業計劃（包括實現或接 近企業常規投資回報率 目標的可行性）。

如果某個新項目滿足上述條件，但 未能達到企業的財務要求（比如，它可能 會需要更長時間才能真正盈利），那么企 業就應讓它獨立于現有業務，設立相對 獨立的單元。

如果企業看到解決社會問題的機 會，但盈利前景不明朗，可以利用公益機 構或者政府的基金進行嘗試。公益機構 和政府的支持，能讓企業嘗試新項目卻 不必將本公司的業務發展推向危險境 地。最初，社會項目應獨立于組織之外， 一旦找到并證明商業模式的可行性，企 業則應該逐步將其整合進現有業務。

合作創造

與利益相關者深度合作、全面了解 問題，然后設計并執行解決方案，被稱為 "合作創造"。利益相關者可能是政府、基 金會、大學、NGO甚至是其他企業。通過 與外部利益相關者合作，讓他們與企業 一起了解企業致力解決的社會需求，共 同執行戰略。

企業要想創造社會和商業價值，社 會目標、明確的需求、評估社會和商業價 值、選擇合適的創新組織結構以及合作 創新這五個方面缺一不可，他們形成互 為支撐的關系。 （新仁）