“修己同心，共治于誠”——旭陽新材組織文化創新實踐

王貴玲

（內蒙古旭陽新材料股份有限公司，內蒙古霍林郭勒市　029200）

摘　要：在全球制造業競爭格局與中國高質量發展戰略交匯的時代背景下，探索植根于中國本土文化情境、兼具企業特色與治理效能的管理模式，具有重要的理論與實踐意義。內蒙古旭陽新材料股份有限公司（以下簡稱“旭陽新材”）所創立的“核心層文化管理模式”，不僅是一套具有企業獨特性的“自管自治”運行系統，更可視為一種中國式組織文化治理的微觀實踐。該模式以“分層自治、積分量化、承諾監督”為核心機制，深度融合了中國傳統文化中的“家國倫理”“德治信用”與“集體共生”觀念，并賦予其現代化的組織表達形式。本文通過系統闡述該模式的內涵架構、運行機制與文化邏輯，并與西方主流管理模式進行對比分析，旨在揭示其如何實現文化認同與制度效能、個體激勵與集體責任、柔性治理與剛性規則的有機統一，從而為中國制造企業的文化自信與管理創新提供兼具特色與普適意義的實踐范本。

關鍵詞：自管自治；核心層治理；誠信積分；文化認同

0　引言：中國情境下的管理創新命題

　　西方現代管理體系，以其標準化、流程化與個體績效主義為特征，深刻影響了全球企業管理實踐。然而，當其被簡單移植于中國社會文化土壤時，常面臨“水土不服”的困境，表現為文化認同缺失、集體效能稀釋與可持續激勵不足。中國企業的管理創新，亟需超越單純工具借鑒，探索一條融合優秀傳統文化基因、回應現實發展訴求、并具備企業獨特標識的路徑。旭陽新材作為一家高速發展的制造業民營企業，其創建的以“核心層”為載體的文化驅動型管理模式，正是對這一命題的自覺回應。該模式既非對西方層級制或扁平化的簡單模仿，也非傳統家族管理的復歸，而是構建了一種植根于中國關系倫理與集體主義文化，同時又融合了現代契約精神與量化治理技術的“中國特色管理生態”。研究這一案例，對于理解中國式現代化在企業治理層面的具體形態，具有重要樣本價值。

1　旭陽核心層文化管理模式：特色架構與中國意蘊

　　旭陽模式的核心在于，它構建了一個以“文化認同-責任共擔-價值共享”為紐帶的“組織命運共同體”。其特色架構體現于以下三個相互嵌套的層面，每一層面都蘊含著深厚的中國式管理智慧。

1.1　“差序格局”的現代組織映射：五級核心層動態自治

　　傳統中國的“差序格局”強調以“己”為中心，依親疏遠近形成有層級的差序關系。旭陽模式創新性地將這一社會結構理念轉化為組織管理架構，設計了由預備級至核心級的五級動態人才圈層。這不同于西方基于純粹職位或能力的扁平化或矩陣式結構，而是構建了一個以“文化認同度”和“價值貢獻度”為核心標準的、具有彈性的“組織差序圈”。

　　“圈層”而非“層級”：核心層（占比約28.7%）不僅是管理骨干，更是文化傳承與戰略落地的“關鍵少數”，享有目標制定、問題解決的自主權，體現了“疑人不用，用人不疑”的授權智慧。

　　動態流動的“晉升禮”：依據“誠信積分”進行的年度層級升降，類似于傳統社會通過德行與功績獲取身份認可的機制。這種動態性打破了固化的科層制，營造了“修身齊家治國平天下”式的、通過持續修身（提升積分）以獲得更高組織責任（進入內圈）的向上路徑。

1.2　“德治”與“法治”的融合：誠信積分量化體系

　　西方激勵體系多基于明確的崗位職責與短期績效合同（法治）。旭陽的“誠信積分體系”則開創了一條“德行為本，量化為用”的中國式激勵路徑。

　　“六維評德”：積分涵蓋合理化建議、工齡職級、考評、評優、技術創新、重大貢獻/過失等六大類，實質上是對員工“德”（敬業奉獻、創新、誠信）、“能”（專業技能）、“績”（實際產出）的全方位、長期性評價。

　　“積分即信用”：積分直接關聯晉升、獎金和股權激勵，將無形的“德”與“信”轉化為有形的組織資本與個人收益。這體現了中國社會“德者有得”的價值導向，也將傳統“熟人社會”的信用評價，通過信息化手段（實時公示）擴展為透明、公正的“組織社會”信用體系，實現了“德治”的現代化與制度化。

1.3　“群策群力”的閉環治理：合理化建議與雙向監督

　　該機制超越了西方常見的“員工建議箱”的簡單功能，構建了一個充滿中國式“和合”與“問責”智慧的閉環系統。

　　“兼聽則明”的申訴通道：“雙倍申訴”制度保障了少數意見被充分尊重。若復審通過，提案者獲翻倍獎勵，評審人被扣分。這既鼓勵“知無不言”，也倒逼決策者“謹言慎行”，體現了中國政治文化中“納諫”與“糾偏”的治理思想。

　　“修身正己”的公開承諾：核心層成員需公開宣誓“絕對忠誠、絕對服從”，并接受全員匿名監督。這并非西方意義上的法律契約，而更接近一種基于道德自覺與集體觀瞻的“心理契約”，是“君子慎獨”文化在組織紀律中的體現。雙向監督網絡則將傳統的道德自律與現代的制度他律相結合。

2　中西對比視域下的旭陽模式解析

　　旭陽核心層管理模式并非對西方管理理論的簡單應用或排斥，而是一次深刻的文化重構與情境化融合。它在吸收目標管理、量化工具等現代管理元素的同時，將其內核轉換為中國文化的表達邏輯，從而形成與西方主流管理文化既相聯系又顯著區別的獨特路徑。

　　在人性假設層面，西方管理多基于“經濟人”或“社會人”預設，強調個體的理性計算與需求滿足。而旭陽模式則隱含了一種“倫理人”假設，更注重個人在由文化認同所定義的倫理關系網絡中的角色、責任與持續修身。這決定了其組織邏輯并非純粹基于契約的短期聯結，而是致力于構建一個強調命運共擔與情感歸屬的“組織共同體”。

　　這種根本差異進一步體現在激勵與權威系統中。西方激勵體系的核心通常在于短期績效、物質報酬與個人成就。旭陽的“誠信積分體系”則開創了一條“德行為本，量化為用”的路徑，將對員工“德”（敬業、誠信、奉獻）、“能”、“績”的長期性、全方位評價，轉化為累積性的組織信用與個人收益，實現了“長期信用激勵”與“集體榮譽激勵”對單純物質激勵的超越。與之相應，其權威來源也非單一的法理型權威（職位與規則），而是一種復合型權威，融合了法理（制度規則）、傳統（企業文化）與建立在核心層德行與表率作用基礎上的感召力。

　　在控制與創新機制上，對比更為鮮明。西方管理依賴于標準化流程、量化考核與外部監督。旭陽模式則呈現出“禮法共治”的特征，即以積分量化之“法”，結合文化熏陶、公開宣誓與同仁監督之“禮”，共同引導和約束行為。其創新動力主要非源于個體競爭與風險獎勵，而是源于“群策群力”的集體智慧挖掘，并通過“雙倍申訴”等制度保障少數意見被傾聽，體現了中國治理文化中“兼聽則明”的智慧。

　　因此，旭陽模式可被視為對西方管理工具進行“中國化”再編碼的范例。例如，其積分制在形式上與KPI相似，但實質上發揮著更廣泛、更長期的“以量化載德，以積分養信”的教化與整合功能，最終服務于構建一個高認同、低摩擦的“組織命運共同體”。這為我們理解中國式現代化在微觀組織治理層面的具體形態，提供了富有啟發的實踐樣本。

3　實踐成效與中國式管理價值再發現

　　自推行核心層文化管理模式以來，旭陽新材在管理效率、經濟效益、創新能力和企業文化等方面均取得顯著提升。

3.1　管理效率持續優化

　　核心層人數年均增長14.06%，截至2024年底達313人。跨部門協作流程重構，審批周期大幅壓縮，基層自主決策能力穩步提升。

3.2　經濟效益穩步增長

　　2022-2024年，旭陽新材主營業務收入分別為8.77億元、9.98億元、11.07億元，整體業績水平穩步增長。球形鋁粉國內市場占有率超30%，鋁顏料產品國內市場占有率超20%，同行業領先。客戶滿意度達95%，海外營收占比超10%，產品遠銷70多個國家和地區。

3.3　創新能力顯著增強

　　累計獲得授權專利186項（發明專利74項），參與制修訂2項國際標準、7項國家標準、6項行業標準。研發投入強度持續保持在4%以上，高于同行業普遍水平，研發產出比行業領先。

3.4　人才凝聚力大幅提升

　　核心層人員流失率低于2%，新生代員工融入度顯著提高。通過“嚴管厚愛”相結合的管理機制，企業形成具有高度認同感和歸屬感的文化氛圍。

　　旭陽模式的實踐，更深層的價值在于，它驗證了中國式管理文化在當代企業中的生命力和有效性：

　　（1）構建了“高認同、低摩擦”的組織場域：通過文化圈層和積分信用，降低了內部交易成本，增強了戰略執行的協同性。

　　（2）實現了“軟文化”與“硬制度”的共生：將“誠信”“忠誠”“奉獻”等文化軟約束，轉化為可操作、可衡量的制度硬支撐，避免了文化建設空泛化。

　　（3）提供了“全球化”與“本土化”的平衡樣本：企業實行內外貿一體化機制，在開拓全球市場的同時，其內部治理根植于本土文化，形成了獨特的組織競爭優勢。

4　結語與啟示

　　旭陽新材的核心層文化管理模式，是一次自覺的中國式組織治理實驗，它提出了“自管自治”到“無為而治”的提升路徑。它表明，中國企業的管理創新可以從自身的文化傳統中汲取智慧，構建出既區別于西方范式、又具有現代效能的管理體系。這種模式的核心啟示在于：

　　（1）特色源于文化根脈：最具生命力的企業特色管理，往往源于對自身所處文化土壤的深刻理解和創造性轉化。

　　（2）效能生于系統融合：成功的管理不是文化口號與制度工具的簡單拼接，而是像旭陽模式一樣，讓文化理念成為制度設計的“靈魂”，讓制度運行成為文化傳播的“載體”。

　　（3）自信立于實踐成效：中國式管理文化的自信，最終建立在其解決實際問題的能力上。旭陽的實踐為更多中國企業探索符合自身文化基因與發展階段的管理道路，提供了可借鑒的范式。

　　未來，隨著中國更多企業在全球競爭中嶄露頭角，類似于旭陽模式的、扎根中國、獨具特色的管理智慧，必將為世界管理知識寶庫貢獻更多東方色彩的中國方案。

參考文獻

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